4.D.- Estrategias para la mejora de la comunicación interpersonal y funcionamiento de grupos. Habilidades emocionales. Toma de decisiones. Técnicas de negociación. Gestión del tiempo.

a) Comunicación interpersonal y funcionamiento de grupos.

Todo líder requiere poseer una comunicación eficiente, ya que la comunicación interpersonal es una competencia definitoria del liderazgo. La comunicación interpersonal se convierta en una herramienta clave para alcanzar los objetivos y metas que pueda plantearse. La comunicación ayuda a lograr la cooperación y el trabajo en equipo, permite una influencia en las actitudes y en las motivaciones y expectativas que se crean en el personal y en los colaboradores más inmediatos.

Entendemos por Comunicación interpersonal: relacionarse positivamente con otras personas a través de una escucha empática y a través de la expresión clara y asertiva de lo que piensa y/o siente, por medios verbales y no-verbales.

La comunicación interpersonal implica un intercambio de información y comprensión entre dos o más personas realizado por cualquier medio eficaz. Para que pueda considerarse verdadera comunicación debe darse un transvase de ideas comprensibles entre las personas así como una interacción bidireccional.

En muchas ocasiones, pensamos las cosas, nos las decimos a nosotros mismos pero no llegamos a expresarlas a los demás, y esto parece ser un comportamiento muy corriente, ya que según algunas investigaciones afirman que las comunicaciones que se producen en una organización tanto verbal como escrita, no llegan a cumplir su finalidad.

Toda comunicación tiene tres elementos clave:

  1. Un transmisor
  2. El propio mensaje
  3. Un receptor de mensaje

Los transmisores inician el mensaje.

Todo líder que desee comunicarse eficazmente con su personal debe tener muy en cuenta estas cinco cuestiones básicas:

  • ¿Quién?
    • ¿Quién es la persona con la que estoy hablando o la que estoy escribiendo?
    • ¿Qué tipo de persona es?
    • ¿Conoce lo suficiente sobre el tema para entender el mensaje?
  • ¿Qué?        
    • ¿Qué estoy intentando decir?
    • ¿Qué tipo de información adicional debo transmitir con el mensaje?
    • ¿Qué no debo decir?
  • ¿Para qué?  
    • ¿por qué quiero comunicar este mensaje?
    • ¿Por qué es importante?
    • ¿Por qué debe recibir la otra/s personas/s esta información?
  • ¿Cuándo?   
    • ¿Cuándo debo transmitirlo?
    • ¿Cuándo estará la otra persona dispuesta para recibirlo?
  • ¿Cómo?       
    • ¿Cómo debo comunicar esto?
    • ¿Cómo puedo tener la certeza de que la otra persona comprenderá o escuchará lo que le digo?

 

  1. Mensaje. Los comunicadores deben tener una idea clara de sus mensajes y de sus propósitos. Deben ser competentes en el manejo de expresar sus ideas con palabras, símbolos o sonidos que den a los receptores el significado que se pretende.
  2. Información. La comunicación debe poseer la suficiente información para los receptores. Cuando éstos no tienen los suficientes datos, pueden actuar confundiendo los datos con las meras deducciones y esto puede ser un obstáculo serio para una eficaz comunicación. Un buen ejemplo de ello, es las orientaciones que los docentes dan a sus estudiantes y cuando éstas son insuficientes o muy generales o ambiguas, los resultados es que los estudiantes entienden indicaciones distintas, produciéndose malos entendidos.
  3. Lenguaje. Es muy importante seleccionar bien los términos a utilizar. Cuando se usan palabras grandilocuentes, o términos desconocidos para la otra persona, la comunicación no conseguirá su objetivo.  Los líderes deben informar y no tanto impresionar, cuanto mejor se entienda su mensaje mejor será la recepción por parte del receptor.
  4. Significado de las palabras.  Los líderes que se comunican eficazmente, emplean palabras que tienen el mismo significado que sus receptores. Así por ejemplo, cuando una persona utiliza un término como ordinario, es muy posible que no todas las personas le den el mismo significado. En realidad, el significado de las palabras se lo damos las propias personas. El término “ordinario” tiene muchas acepciones, se puede entender como corriente, común, habitual, pero también puede entender con otro significado como de baja calidad, vulgar.
  5. Medio. En los centros y organizaciones grandes, la comunicación interpersonal es cada día más difícil de mantener. Y aunque la interacción personal es el mejor medio, a veces este tipo de comunicación no se puede dar al menos en muchos de los casos y para algunas personas esta falta de comunicación interpersonal dificultar la llegada del mensaje.  De ahí, la importancia de seleccionar bien el medio a utilizar cuando la comunicación interpersonal no es posible llevarla a cabo en todas las ocasiones.
  6. Receptores.  En la comunicación cara a cara, los buenos receptores no sólo utilizan sus oídos para captar el mensaje, sino también sus ojos para estudiar las expresiones físicas y los gestos de quién habla. Sabemos que hay muchos factores como los deseos, las necesidades, los gustos, los intereses que influyen en el modo de captar el mensaje.
  7. Experiencia y formación. Los líderes que se comunican eficazmente, conocen la formación de sus interlocutores. Adoptar una postura de superioridad al hablar con otras personas es tan peligroso como insultar su inteligencia. Un buen comunicador intenta tener información de sus interlocutores y habla con ellos y no para ellos.
  8. Retroalimentación (feedback). Lo importante en cualquier comunicación es conocer si se ha entendido el mensaje, si la otra persona ha comprendido lo que le queríamos transmitir o contrariamente ha percibido otra cosa. Una buena técnica para obtener el feedback consiste en hacer preguntas y estimular las reacciones de los interlocutores.

Barreras en la Comunicación

  1. Barreras personales o psicológicas: Debidas a los valores, hábitos, cultura, de las personas que participan en el proceso de comunicación. Por ejemplo: Estereotipos: Se producen cuando emitimos juicios sobre una persona (a la que no conocemos aún) en base a la idea que tenemos del grupo al que pertenece. Son generalizaciones que se utilizan para clasificar a las personas según el grupo al que pertenece. Efecto halo: el receptor resulta influido por la impresión favorable o desfavorable que tiene de una persona, de manera que llega a perder información relevante.
  2. Barreras físicas: Son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicación y que se pueden evitar fácilmente: ruidos o murmullos, que no permiten escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada comprensión del mensaje por el receptor.
  3. Barreras semánticas: Surgen en la comunicación debido a una incorrecta interpretación de los signos del código, por ejemplo hablar en un idioma que no dominamos o emplear una terminología muy técnica que desconocemos.
    Ejemplo véase el siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=jI2wSz2BvMM

b) Habilidades emocionales.

McKee, Boyatzis y Johnston, (2008) analizan el por qué muchos directivos resultan ser “malos líderes", partiendo de la premisa que la mayoría de estas personas ni pretenden hacer daño voluntariamente ni son imbéciles, sino que simplemente no son capaces de lograr desarrollar su potencial.

Para estos autores, la respuesta quizás tenga más que ver con las creencias de la gente sobre lo que los líderes deber ser y hacer. Y destacan tres grandes mitos que suelen darse:

  • Primer Mito: Basta con ser una persona lista. Sin embargo. La verdad es que siendo el conocimiento intelectual y técnico la base común de todos los líderes, la inteligencia emocional y social cuenta mucho. En un primer momento, la inteligencia cognitiva es la que diferencia a los líderes de las personas corrientes, pero es la Inteligencia emocional la que permite a los líderes afrontar sus propias reacciones internas y externas y sus estados de ánimo y mentales. La inteligencia social es la que nos informa cómo interactuar con los demás. Los líderes emocionalmente inteligentes motivan e inspiran gracias a compartir con los demás la esperanza y una perspectiva optimista del futuro, llegando a crear un clima de emoción, audacia y apoyo, un clima apto para mantener el éxito colectivo a largo plazo. El primer paso para utilizar desarrollar la inteligencia emocional entendida como capacidad para procesar con rapidez y exactitud la información emocional, para reconocer las propias emociones y para entender sus efectos para uno mismo/a y para los demás. Para ello, es necesario saber distinguir nuestros propios sentimientos y estados de ánimo y la influencia que ejercen sobre nosotros. Pero el autoconocimiento, es un requisito necesario pero insuficiente.
  • Segundo Mito: el estado de ánimo no importa. La verdad es que las emociones son contagiosas, y una persona líder puede crear resonancia y un clima que contribuya al éxito o puede contrariamente difundir emociones que creen un clima disonante, improductivo y malsano. Algunas personas piensan y consideran que en el mundo laboral no deben tenerse en cuenta las emociones, sin embargo éstas influyen en las personas con las que estamos cerca, con las que convivimos y con las que trabajamos. El estado de ánimo general que se crea influye en nuestro modo de sentir, pensar y actuar.
  • Tercer Mito: los grandes líderes se crecen ante la presión constante. La verdad es que el estrés del sacrificio y el poder son intrínsecos al papel del líder. Los mejores líderes gestionan la presión adoptando prácticas de renovación. Es evidente que no resulta nada fácil mantener la efectividad durante mucho tiempo ante las dificultades a las que hay que enfrentarse diariamente. Y muchos líderes se desvían hacia pautas destructivas y arrastran a la gente.  Como señalan los autores: las responsabilidades graves e interminables y las constantes demandas llegan a causar un tipo particular de estrés –estrés del poder-que, con el tiempo, desgasta a la persona. El síndrome es intrínseco al papel del liderazgo y puede hacer que el líder caiga en el síndrome del sacrificio, un círculo vicioso de estrés y sacrificio que causa cansancio mental y físico, extenuación y pérdida de eficacia. Y como las emociones son contagiosas es probable que esta disonancia personal se traspase al equipo e incluso a la organización. Existen diversos modos que nos ayudan a contrarrestar el síndrome del sacrificio antes de que se apodere de nosotros. Son métodos que empiezan con la plena conciencia, la esperanza y la compasión. La plena conciencia significa vivir en un estado de reflexión y apertura en el que sintonizamos con nosotros mismos, con los demás y con las situaciones. La esperanza es lo que se experimenta cuando se mira hacia un futuro que parece factible y atractivo. La compasión es empatía en acción, igual que la esperanza induce cambios fisiológicos que contrarrestan los efectos negativos del estrés.
  • La resonancia es una potente energía colectiva que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad, creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. Lo contrario de la resonancia es la disonancia. Las situaciones disonantes se caracterizan por emociones negativas como el miedo, la ira, la ansiedad, el pesimismo y muchas veces un extremado individualismo.

Imagen de elaboración propia. Inteligencia Emocional.

La mayor difusión de la Inteligencia Emocional se debe a Goleman. Y gracias a Goleman, McKee, Boyatzis y Johnston la relevancia de este concepto (Inteligencia Emocional) se ha extendido en todo el mundo de la mano de la Psicología de la Organización y en el ámbito del liderazgo. Esta medida está siendo utilizada en la selección de directivos y en la evaluación del desempeño de las competencias directivas. En España, puede consultarse los interesantes trabajos de Urquijo, Extremera y Villa (2015), Urquijo y Extremera (2015). El modelo tiene su fundamento en los estudios previos de Mayer y Salovery (2007), que parten de una conceptualización que le confiere un carácter cognitivo a Inteligencia Emocional, desde el conjunto de una serie de aptitudes específicas para el procesamiento de la información emocional. Así, esta medida se compone de cuatro grandes dimensiones que consideramos muy oportunas en la formación de líderes. Estas cuatro competencias son:

Percepción intrapersonal

Capacidad del individuo para entender sus emociones profundas y ser capaz de expresar
estas emociones de forma natural.

Percepción interpersonal

 Capacidad de evaluación y reconocimiento de las emociones en los demás (valoración emocional de los demás. Esto se relaciona con la capacidad de las personas para percibir y entender las emociones de las personas alrededor de ellos

Asimilación emocional

Capacidad de las personas para regular sus emociones, lo que permitirá una recuperación más rápida de trastornos psicológicos.

Regulación emocional

Capacidad de las personas para hacer uso de sus emociones, dirigiéndolos hacia constructiva actividades y desempeño personal.

Estas cuatro dimensiones funcionan de forma interrelacionada, lo que refuerza este constructo como multidimensional que remite a las aptitudes del individuo para comprender sus emociones y las de los demás, efectuar una regulación de sus emociones y facilitar su comportamiento productivo.

c) Toma de decisiones y técnicas de negociación.

La dirección se identifica con el órgano o la persona que ejerce habitualmente funciones organizativas. Dirigir, desde esta perspectiva, es sinónimo de organizar, en el sentido de gobernar, establecer reglas para lograr un objetivo, conjuntar actuaciones, etc. Los directivos son, por tanto, los prácticos de la organización.

De acuerdo con esta dimensión de la dirección, las principales funciones de la dirección son la toma de decisiones, la planificación, la ejecución y el control-evaluación las cuales determinan su ciclo vital.

  1. La toma de decisiones constituye la función clave de la acción directiva pues incluye la delimitación del rumbo a seguir para alcanzar los objetivos que constituyen la razón de ser de la organización. Uno de los aspectos clave en el éxito de la toma de decisiones reside en incorporar al mayor número de personas en el proceso lo cual, por un lado, favorece su implicación y, por otro, reduce la incertidumbre.
  2. La planificación implica la delimitación de un plan para el logro de los objetivos. Se trata de  mirar al futuro para prever qué será necesario para el desarrollo de la actividad escolar a lo largo del curso procurando delimitan con la mayor precisión posible los diversos elementos que intervendrán en la ejecución: personas, recursos, tiempo, materiales, fases, etc. La planificación debe incorporar un grado de flexibilidad suficiente que permita su adaptación a circunstancias cambiantes.

    Imagen de elaboración propia. La toma de decisiones, actividad clave en la función directiva.

  3. La ejecución de lo planificado implica múltiples actuaciones que reclaman la acción conjunta de los integrantes del equipo. Una parte de la actividad se dirige a operativizar el proyecto: creación de estructura, delimitación de responsabilidades, reagrupación o división de funciones, asignación de recursos, etc. los cuales deben ser adecuarse a las posibilidades de la organización, teniendo en cuenta criterios de cantidad, calidad, naturaleza y lugar y modo de asignación. Debe procurarse que el coste organizativo sea sostenible.
  4. Durante el desarrollo del proyecto debe obtenerse información sobre el nivel de seguimiento, la coordinación entre diversas las actuaciones, las dificultades, los logros… El control permite rectificar, regular, prever y anticipar dificultades. Al finalizar deben evaluarse los resultados, tanto los previstos como los imprevistos. No debe entenderse como un requisito o un listón a superar, sino como un medio para obtener datos rigurosos durante la ejecución.

En síntesis, la dimensión técnica de la dirección plantea el ejercicio directivo como una actividad especializada, basada en conocimientos científicos objetivos, que opera bajo criterios de racionalidad.

d) Gestión del tiempo.

d.1.- Gestión del tiempo individual:

Como responsables de llevar a cabo el proyecto de centro, los directores deben gestionar los recursos necesarios, entre los que se encuentra el tiempo como uno de los más valiosos y a la vez más escasos. El tiempo como recurso es a la vez que intangible insustituible, lo que no ocurre con otros recursos materiales para los que siempre se pueden buscar alternativas. Igualmente, a diferencia de otros recursos no lo podemos almacenar y ahorrar para otro momento en el que se pueda necesitar y tampoco lo podemos ampliar, es el que es. Aquí radica la trascendencia de que los directores administren bien su tiempo, pero también el tiempo de los demás, pues, al planificar cualquier actuación va requerir necesariamente tiempo de otros profesionales. Además, se suele decir que aquel que no sabe administrar bien lo suyo no administra bien nada de los demás. De ahí la necesidad de que los directores adquieran habilidades para el uso de este preciado recurso.

Como en cualquier proceso de mejora necesitamos partir de un análisis de la situación, es decir, analizar qué uso estamos haciendo de nuestro tiempo y del tiempo del profesorado. Posteriormente deberemos conocer que influye en un buen aprovechamiento de este recurso y que lo entorpece. Conocer técnicas para realizar un buen aprovechamiento del mismo e integrarlas en nuestras pautas de conducta profesionales.

Análisis de la situación. En este primer paso debemos utilizar alguna herramienta, o simplemente hacer un diario de nuestra actividad cotidiana durante un tiempo suficiente que nos permita generalizar. El análisis de los datos recogidos debemos realizarlo contrastando el uso que hacemos de nuestro tiempo con una serie de criterios:

  • Adecuación a los objetivos que nos planteamos. Al igual que con cualquier otro recurso debemos ver la oportunidad y la racionalidad, en términos de coste económico, de la cantidad de este recurso que estamos dedicando a determinadas actividades.
  • Adecuación a las necesidades del centro. A veces los recursos se utilizan en función de intereses de alguien o de algún grupo, pero no de las necesidades reales del colectivo.
  • Con la importancia y urgencia de las actividades que realizamos. Una vez hecho el análisis deberíamos inclinar la balanza hacia lo importante y urgente y después lo importante y menos urgente.
  • Con los ámbitos de la dirección. La labor directiva abarca muy distintos ámbitos (el pedagógico, organizativo, de relaciones con las personas, el de gestión económica y de recursos, …). Al realizar el análisis se pondrá de manifiesto hacia dónde se inclina la balanza y cuál es nuestro perfil directivo, que muy probablemente no coincida con nuestro perfil declarado. La utilización del tiempo que estemos realizando, ya sea intencionada o involuntaria, va a poner de manifiesto cuál es nuestro sistema de valores y nuestra capacidad para trabajar de modo real, eficiente y efectivo por los objetivos de nuestro proyecto de centro.

Principios para la utilización del tiempo y ladrones de tiempo. Conocer qué dicen los expertos nos puede facilitar el aprendizaje para mejorar el manejo que hacemos de nuestro tiempo:

  • Principio de distribución o de delegación. “Los gestores con acumulación de trabajo dirigen mal” (Reinhard Mohn). Al ser un recurso limitado es imprescindible realizar una buena distribución de tareas, saber delegar y tener confianza. Se ha de empezar primero dentro del mismo equipo directivo, pero no en exclusiva, hay que generar un red de responsables de tareas o áreas, empezando por las estructuras legalmente creadas y generando aquellas que sean necesarias según los proyectos puestos en marcha.
  • Principio de priorización. La escasez de este recurso hace necesaria una buena selección de las tareas a las que vamos a dedicar nuestro tiempo, empezando por lo que realmente es importante.
  • Principio de planificación y control. Aquello sobre lo que no tenemos un plan establecido y un control de lo que ocurre puede derivar por caminos inesperados. Es tan importante nuestro tiempo que no podemos empezar una jornada sin tener una previsión de tareas. Ya se encargarán las incidencias diarias de modificarnos el plan, pero sin plan estaremos en manos del azar diario y perderemos el control de nuestros objetivos.
  • Principio de globalización. Hay que ser consciente que cualquier acción que planifiquemos y ejecute alguien dentro del centro educativo va a requerir de su tiempo, pero además afectará en cadena al tiempo de los demás. Hay que ser cuidadoso en el momento de planificar.
  • Principio de clasificación. Muchos tareas están relacionadas. Agruparlas por temas facilitan su gestión y ahorran tiempo.
  • Principio de simplificación. Antes de empezar una tarea preguntarse por su utilidad, tener a mano todo lo que se va a necesitar, dividir la tarea en pequeños bloques y comprobar lo que tenemos previamente.
  • Ladrones del tiempo son aquellas actividades que consumen gran parte del tiempo de nuestras tareas y nos interrumpen con frecuencia. Los solemos conocer, pero no hacemos nada contra ellas por falta de pruebas. Son muchos y muy variados y no actúan igual en todas las personas por lo que es preciso hacer un análisis de cuales son y buscar estrategias. Algunos de estos ladrones pueden ser: exceso de reuniones, dominio de lo urgente, llamadas telefónicas y falta de filtro, visitas no planificadas o inoportunas, errores de terceros, tendencia a las relaciones sociales, incapacidad para decir no, desorden, posponer como principio, falta de planificación, puertas abiertas permanentes, falta de objetivos, falta de información, falta de estructura, desconfianza, falta de delegación.

Herramientas de planificación. Existen varias herramientas de planificación. No son sino meras agendas que permiten planificar las tareas que el equipo directivo debe realizar a lo largo de un periodo de tiempo. El modelo final a utilizar estará en función del gusto o estilo de los usuarios, pero lo fundamental es integrar los procesos de planificación como un hábito del equipo directivo. En función de los plazos estos serían los procesos y documentos básicos:

d.2.- Gestión del tiempo colectivo: las reuniones.

Como decíamos cualquier actividad planificada va a requerir del recurso tiempo, y este, en la mayoría de las ocasiones afectará a alguno o todos los colectivos implicados en el centro: docentes, alumnos y familias. Al planificar cada curso escolar se deben adoptar decisiones importantes considerando:

El tiempo del alumnado:

  • Jornada escolar.
  • Distribución de tareas a lo largo de la jornada. Criterios de elaboración de horarios y decisiones metodológicas que deben acordar los órganos de coordinación docente para incluir en las programaciones didácticas y que debería contemplar el tipo de actividades a realizar en función de la edad de los alumnos, aprovechamiento de los tiempos de máximo rendimiento.
  • Tiempos dedicados a las actividades complementarias o extraescolares , desde la perspectiva que deben ser, como su propio nombre indica, un complemento a las tareas propias de cada materia y no convertirse en un elemento distorsionador o en un ladrón de tiempo.

 

El tiempo de las familias en el centro:

  • Participación en la educación de sus hijos . Debe recoger tiempos para las entrevistas con el profesorado. Si propugnamos la coordinación familia escuela, la complicidad en la toma de decisiones son necesarios cuidar los tiempos dedicados a ello.
  • Participación en la vida del centro. En órganos de representación, de gobierno, actividades complementarias y actividades formativas.

 

El tiempo del profesorado:

  • Los horarios personales. Con asignación de tiempos para la tarea docente, el desarrollo de actividades delegadas y asignadas y tiempos de coordinación.
  • Tiempos de coordinación. Son básicos en un estructura de funcionamiento en la que para dar respuesta a las altas demandas sociales el trabajo en equipo es un estilo imprescindible e irrenunciable. Los objetivos comunes, los acuerdos, la planificación y revisión de lo planificado y ejecutado, así como la evaluación de resultados requieren de estos tiempos de coordinación.

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Las reuniones herramienta básica de coordinación

Son una estrategia imprescindible para lograr la coordinación y la implicación del profesorado. No obstante su uso debe ser adecuado, pues, pueden pasar de ser grandes herramientas a ser la actividad que más tiempo hace perder en una carrera profesional: reuniones tediosas, innecesarias e inútiles ya que muy a menudo se convierten en el instrumento idóneo para echar la culpa y poner en evidencia a nuestro enemigo en la organización.

Las reuniones se justifican por:

  • Son útiles para conseguir la colaboración en una decisión del grupo de personas que deben ejecutarla. Son el instrumento de comunicación interna más popular en el mundo organizacional.
  • Son muy útiles para decidir, previo debate, sobre asuntos que tienen trascendencia.
  • Son necesarias para fijar criterios, poner en común distintos aspectos y compartir opiniones. Bien planificadas y dirigidas, nos llevan a crear enlaces y sinergias entre todos y cada uno de los integrantes de la organización. Sirven por tanto para transmitir y convencer, para fomentar la implicación y hacer labor de equipo.
  • Sirven para coordinar la actuación de diferentes departamentos o grupos de trabajo.

El éxito de cualquier reunión depende de la preparación previa y la habilidad del coordinador para dirigirla. Nunca un director debería convocar una reunión que no tenga previamente preparada.

Fases de la reunión:

Preparación previa:

  • Recogida de información sobre el tema de forma clara y resumida, alternativas de solución, ventajas e inconvenientes. Documento.
  • Conocer a los asistentes. Ver a quién afecta (claustro, ciclo, departamento, nivel, equipo…). Prever sus posibles puntos de vista y adelantar alternativas.
  • Fijar los objetivos. Trasmitir información, alcanzar acuerdos, generar debate,…
  • Preparar la discusión. Preparar la información, las preguntas, establecimiento de tiempos y procedimiento.

 

Coordinación de la reunión:

  • Presentación clara y concisa del tema.
  • Conducir la discusión: Animar a dar la opinión, manteniendo siempre centrado el tema.
  • Conseguir resultados: Resumir las aportaciones y formular conclusiones finales. No es oportuno imponer las soluciones, pero sí que la reunión se cierre con acuerdos positivos.
  • Cuidar las cuestiones formales. Espacios adecuados, materiales preparados, ambiente cordial y abierto a cualquier opinión, control del ritmo de la discusión fijando tiempos de intervención.

 

El coordinador: es su responsabilidad evitar que la reunión se convierta en una balacera de ataques personales, y facilitar la participación de todos los integrantes, evitando monopolizaciones de argumentos o tiempos de exposición, utilizando si fuera preciso la autoridad que su rango le confiere. Así mismo es responsable de que la reunión no se aleje de los objetivos para los que fue convocada, y derive en una mera conversación sin conclusiones. Ni que decir tiene que, las conclusiones de una reunión, así como las decisiones adoptadas, deben de quedar reflejadas en un acta de reunión, para ser cumplidas. Además debe fijar un orden del día, avisar con tiempo a las personas que han de participar en ella, requerirles cierto nivel de exigencia en el conocimiento de los temas que se van a tratar, y establecer y cumplir (sin justificaciones para la impuntualidad) un tiempo de inicio y finalización de la misma para sí aumentar el nivel de eficacia de las reuniones, y consiguientemente de la efectividad organizacional. Hacer reuniones maratonianas es hacer reuniones improductivas. Es una realidad que gran parte de las reuniones fracasan debido a que la gente llega a ellas tarde, y en muchas ocasiones, sin interés.